Съдържание
Здравейте скъпи читатели на блога! Моделът за вземане на решения Vroom-Yetton позволява на лидера да избере стила, който ще бъде най-оптимален за конкретен проблем и ситуация.
Малко обща информация
По-рано разглеждахме различни стилове на управление, които зависят от личността на лидера и неговите черти на характера. Вземете например авторитарния стил, описан подробно в статията „Формата и основните методи на директивния стил на управление“, и така, ако си спомняте, освен положителните му аспекти, има много отрицателни, които направи повече вреда, отколкото полза.
Ако директивният шеф създаде трудни условия за изпълнение на проект, някои служители ще „изпаднат“, защото трябва да им се даде възможност да се изразяват свободно, да творят и да бъдат креативни. Това води до заключението, че е необходимо не само да можете да се преизграждате и адаптирате, но и да разберете в каква ситуация някакъв стил на управление ще бъде най-подходящ.
Виктор Врум и Филип Йетън смятат, че има пет типа лидерство, сред които е невъзможно да се откроят дори няколко от най-добрите и най-универсалните, всеки от тях се избира директно за ситуацията.
5 вида насоки
А1 е автократичен. Това е, грубо казано, пълно завземане на властта. Вие сами откривате сложността и взимате решение, използвайки само информацията, с която разполагате в момента. Вашите служители може дори да не знаят за целия този процес.
A2 е по-малко, но все пак автократично. Подчинените вече разбират малко за случващото се, но тъй като предоставят информация за вероятен проблем, но, както и в предишната версия, не вземат никакво участие. Търсенето на алтернативи все още е прерогатив на режисьора.
C1 — консултиране. Властите могат да изразят някои вълнуващи нюанси на своите подчинени, само че те ще поискат мнението им отделно. Например, първо се обадете на един служител в офиса за разговор, след друг. Но въпреки факта, че той обяснява текущата ситуация на всички и иска мнение относно нея, той все пак ще си направи изводи сам, а те могат да бъдат напълно противоположни на мислите на служителите.
C2 е по-консултативен тип. В този вариант се събира група работници, на които се задава тревожен въпрос. След това всеки има право да изрази своята гледна точка и идеи, но директорът все пак ще вземе решение самостоятелно, независимо от предварително изложените мисли на служителите.
G1 — група или се нарича още колективна. Съответно директорът на дружеството пробва ролята на председател, който само регулира дискусията, но няма голямо влияние върху резултата. Групата самостоятелно избира най-удобния и ефективен начин за решаване на проблема чрез мозъчна атака или просто под формата на разговор, в резултат на което се преброяват гласовете. Печели съответно този, за който имаше мнозинство.
рисунка на дърво
За да улеснят мениджъра да определи коя опция да избере, Vroomm и Yetton разработиха и така нареченото дърво на решенията, като постепенно отговарят на въпросите, посочени в него, на властите става по-ясно къде да спрат.
Стъпки за вземане на решение
- Определение на задачата. Най-важната стъпка е, защото ако идентифицираме грешен проблем, ще губим ресурси, освен това губим време. Ето защо си струва да се подходи сериозно към този процес.
- Изграждане на модела. Това означава, че ще определим как точно ще се придвижим към промените. За да бъдем по-точни, тук подчертаваме цели, приоритети, както и планираме дейности и определяме поне приблизителни срокове за изпълнение.
- Проверка на модела за реалност. Може би някои нюанси не са били взети предвид, поради което резултатът няма да бъде според очакванията, дори само защото ще възникнат непредвидени трудности, които можеше да бъдат предвидени предварително. Така че през този период попитайте себе си или вашите колеги: „Взех ли всичко предвид и ли го включих в списъка?“.
- Директно практическа част — привеждане в действие на идеите и плановете, които бяха разработени по-рано.
- Актуализация и подобрение. На този етап се вземат предвид недостатъците, които се появиха в практическата част, за да се прецизира моделът. Това помага да се получат очакваните резултати от дейностите в бъдеще.
Критерии
- Заключенията трябва да бъдат балансирани, качествени и ефективни.
- Мениджърът трябва да има достатъчно опит в подобни ситуации. Той трябва да разбере какво прави и до какво могат да доведат действията му. Също така важно е притежаването на надеждна информация, за да няма неудобни ситуации поради ограничен достъп до нея.
- Проблемът трябва да бъде структуриран и всеки участник, който се опитва да се справи с него, трябва да разбере до каква степен се проявява.
- Съгласуваност с подчинените в случаите, когато се използва недирективен тип, както и тяхното съгласие относно използваните методи.
- В зависимост от миналия опит е необходимо да се съпостави вероятността как властите могат да разчитат на подкрепата на своите служители.
- Нивото на мотивация на подчинените, в противен случай, както знаете, ще бъде трудно да се постигнат желаните резултати, ако служителите не се интересуват от популяризиране на компанията.
- Важно е също така да можете да предвидите възможността за конфликт между членовете на групата, която търси начини за справяне с проблема.
Заключение
И това е всичко за днес, скъпи читатели! Както разбирате, моделът Vroomm-Yetton е ситуационен, така че опитайте всеки тип управление на практика, за да разберете как сте в състояние да се адаптирате и да бъдете гъвкави. Препоръчвам да прочетете статията „Лични качества на съвременния лидер: какви трябва да бъдат те и как да ги развием?“. Грижете се за себе си и близките!
Материалът е подготвен от Журавина Алина.